1、价值和定位

　　老员工要想明白、想透彻带新人这件事的多元价值：

　　1）为公司培养新鲜血液。

　　2）教学相长，带新人的过程刺激着、促进着自己提升业务能力和综合能力。

　　3）证明自己的业务能力，讲得明白、教得了徒弟，是自己业务能力突出的关键证明之一。

　　4）展示自己的领导潜质，对新人的言传身教、对新人的影响力、新人最终的成长率和稳定性等等都反应了自身的领导潜质，现在很多公司已经通过这种方式提前历练、演练选拔管理后备人才。

　　5）为自己的职业发展积累人气、人脉。如果无论走到哪个管理层级和职位序列，都是桃李遍地，那么很多信息沟通、　　资源协调、矛盾化解等都会变得非常容易。只有自己不具备很强的学习能力、靠经验吃饭、对自己实力很没有自信的人才会担心自己的经验财富被新人洗劫一空，才会狭隘到连新人都要视为竞争者。

所以，在带新人这件事情中，合理的定位应该是：公司的人才孵化器；新人的良师益友；公司管理后备人才考核中的积极展示；铺路于后续职业发展。

　　2、方向

　　要吃透公司的人才标准，找准带领新人前行的方向。现在很多公司建立了各管理层级、各职位序列的胜任力模型、任职资格标准，在重要会议中也会经常宣讲公司的人才理念，部门领导或者直接上级也会有更具体的一些人才要求，我们需要搜集这些信息，澄清以下问题：具体到我所带的这几个新人，公司和部门的核心要求究竟是什么呢？优秀级应该是什么样？合格级应该是什么样？公司和部门不能容忍的、判否性的行为又是什么？我作为指导人通过什么样的方式来加速新人达标呢？

　　3、针对性

　　每个新人都是一个独特、鲜活的人才成长样本，必须要了解他们的个体特征和群体特征。人力资源部虽然通过层层筛选评估对新人有很多的了解，但是我们作为直接指导人，需要结合新人在真实具体的工作情境，对新人进行更深入系统的了解和评估。新人的职业发展意愿、对管理环境的诉求、能力素质、性格、知识结构、实操技能、个人兴趣爱好等是怎么样的？新人的学习成长经历、家庭婚恋情况等对他的影响是什么？造就新人这些特点的核心因素到底是什么？新人们共性的特征又是什么？这些特征对我们的指导方式、内容会有哪些影响？来自于师父的指导，如何同公司和部门级的培训融汇、互补，形成培养的合力？

　　4、切入点

　　需要标本兼治，以塑造新人的自我成长能力为核心，以塑造新人的技能和行为为支撑。新人从校园到职场的转变，主要面临着三个层次的转变：心理断奶、能力职业化、经济独立。其中，心理成长在其中尤为重要，需要通过压力挑战、思想说服、质询、心理日志等等方式的综合运用，帮助新人迅速地减少对校园生活的怀念、对他人的依赖，强化对自己塑造和负责的意识。能力职业化方面，最好的办法是以身示范，在每个具体的事情中用行为化的标准帮助员工澄清优秀、合格、不合格的标准分别是什么，让新人迅速地从外显的行为上建立评价标准，从而逐步对标矫正自己的行为。只有这样，才能从根本上培养新人自我成长的能力，达到授人以渔的目的。