别让你的优点变成弱点

过去十年来席卷管理界的最大风潮，也许就是“优势运动”（strengths movement）。它的要旨是：你应该善用天赋，尽量把优点发挥到最大，而不是改善弱点。这是已故的“正向心理学之祖”唐纳德·克利夫顿（Donald Clifton）的心血结晶。他与马克斯·白金汉（Marcus Buckingham）合著了《现在，发现你的优势》（Now, Discover Your Strengths）一书，介绍了这一理念。
　　优势运动如同其他成功的运动，只推动单一议题，不免遗漏了很多东西。虽然有些重要事情被忽视，但我们要呼吁大家注意一个很真切的危险：一旦过度使用，优点会变成弱点。
　　我们依据50年来评估数千位领导人、指导数百位高管人员的综合经验，撰写了新书《当心你的优势》（Fear Your Strengths）。我们发现，几乎每一项优点如果过度发挥都会引发危险：从自信满满变成了狂妄自大，由谦虚谨慎发展成了到谨小慎微，从愿景广泛地发展成为欠缺目标的梦想，焦点缩小到目光如豆。你随便提出一项优点，我们都可以举出一个例子，来说明过度使用那项优点会减损绩效，甚至可能阻碍职业生涯发展。
　　我们以一种创新的评估工具“领导力多面向指数”（the Leadership Versatility Index），来研究这个问题的严重程度。这项工具使用全方位法，向上司、同事和下属收集被研究者的评价等级，但不是采用假定“愈多愈好”的典型五等级量表，而是采用独特的量表，分成三个等级：“太少”、“适量”、“太多”。评量的内容包括行为的四个方面，包括：强力型、授权型、策略面和营运面。同事可以指出，某位经理人这四个方面是否做得太过。大多数高阶主管在其中至少一个方面被评为“太多”。

　　此外，你的天赋愈明显、优点愈强的话，你就有愈高的风险会把它们发挥到造成反效果的极端地步。在一项研究中，我们比较了同事在领导力多面向指数中对受评者的评价等级，以及受评的经理人的自评结果；后者是根据受评者自行填写“克利夫顿优点发现工具”（Clifton Strengths Finder）问卷，结果呈现他们有哪些天生才能。我们比较这两项评价等级结果之后发现，在某些领域拥有天赋以及与那些天赋相关的行为做得太过分之间，有明显的相关性。例如，克利夫顿工具测试结果为“成就者”、“激励者”或“命令者”的领导人，比较常被同事评为做了“太多”的强势型领导。同样地，拥有“培育”、“和谐”或“包容”这些才干的人，较常被同事评为做了“太多”授权型领导力的事。总体而言，领导人在天赋强项领域做得太过火的可能性，是在天赋弱项领域的五倍。
　　把这些优点发挥得太过火，会有不良后果。我们研究的数千位经理人，职位从中层主管到首席执行官，地点涵盖美国、拉丁美洲、欧洲和亚洲，我们发现在这些经理人当中，领导行为和员工敬业度、团队生产力及工作成效之间，有一种曲线关系。在每个案例中，领导行为被评为“太少”的经理人，工作成果较低，而被评为“适量”的经理人，工作成果最高，领导行为“太多”的经理人，工作成果则再度下降。在领导行为方面，过犹不及。
　　我们发现违反直觉的一件事是，许多领导人不仅不知自己的强项是什么，而且会淡化及偏离对自己优点的建言。你需要额外努力才能完全了解那些优点，但必须这么做，你才能微调运用那些优点的方式。微调是一门艺术，需要巧妙地融合对自我的了解和对情况的了解。
　　了解自我。要处理你遭到的挑战，你必须擅长解读和响应。要做到这一点，你必须了解自己的先天倾向。例如，你若是比较成就导向和倾向指挥命令，那么你可能会偏于太强力的响应。若能了解自己，你就会谨慎响应你面对的需求，而不是按照习惯的做法去响应。一位高层主管在了解这两者的关联之后惊呼：“我并不需要放弃投出快球，只要不一直投就可以了！”
　　了解情况。我们发现，让领导人把调整自己的长处当成是在做“音量控制”，是有帮助的。诀窍是要让音量的设定恰到好处，适合当时的情况。例如，柔和音乐适合安静、亲密的交流，有时则要响亮、热闹的音量，以配合舞会。知道要在一次演讲中**多少热情、多严正地强调一件关切事项、让讨论持续多久、要谈到多深入的细节、多快推动变革方案，所有这一切都需要灵巧的手法，既了解自己的优点，也了解你的听众。
　　若仅强调优点，而未警告领导人说，优点愈强，发挥得太过火的危险就愈大，那么即使称不上不负责任，这种做法也是有疏失的。若要缓和过度运用优点的情况，需要的做法不同于培养技能所需的做法；培养技能是为了要改进弱点，面对的挑战是要增加基本技能。要适度节制优点，重点在于精炼你已具有的本事，你必须学会更懂得选择在什么情况下运用你的哪一项优点，以及发挥到什么程度就够了，不致于过犹不及。